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Tourismus 4.0 – Führungskräfte sind gefordert

Tourismus 4.0 – Führungskräfte sind gefordert

Digitalisierung als technologischer Treiber und Enabler ist ein Kernaspekt von Tourismus 4.0. Gleichzeitig ist Tourismus 4.0 jedoch multidimensional und umfasst nebst der Technik auch den Menschen sowie zukunftsorientierte Organisationsformen. Welche Gestaltungsmöglichkeiten sich für Führungskräfte im Zuge der digitalen Transformation – durch humane Arbeitsgestaltung, «Digital Leadership» und nachhaltige Führung – ergeben, wird in diesem Artikel aufgezeigt.

Text: Prof. Dr. Sylvia Manchen Spörri / Illustration: @sketch_personas / Grafik: eigene angelehnt an Crummenerl & Kimmer sowie an Ulich / Bild: Yvonne Bollhalder

Die einen sehen in der Digitalisierung die grosse Chance für den Tourismus. Andere fühlen sich von der nicht aufzuhaltenden Digitalisierung überrollt und ohnmächtig. Dabei ist Digitalisierung nicht die erste technologische Revolution, die die Arbeitswelt erlebt.
Aus den Erfahrungen im Zuge der industriellen Revolution weiss man, dass die Produktivität durch den Einsatz von Technologien gesteigert werden kann, aber auch, dass schlecht gestaltete Arbeit zu Demotivation, schlechter Qualität, Fluktuation, Krankheit, Stress u. a. m. führen kann. Es ist bekannt, wie eine effiziente Arbeitsorganisation zu mehr Produktivität, Qualität, Motivation, Gesundheit und Wohlbefinden sowie zu persönlicher Weiterentwicklung führt (Ulich, 2011). Diese Erkenntnisse sind auch für die digitale Transformation im Tourismus von Relevanz.

Was bedeutet Tourismus 4.0?

Der Titel lehnt sich an den Begriff Industrie 4.0 an. Im Vergleich zur Industrie werden im Tourismus primär keine Güter, sondern Dienstleistungen «produziert». Die Branche ist dadurch besonders personalintensiv, die Arbeitsproduktivität hingegen eher unterdurchschnittlich. Die Konsumentinnen und Konsumenten sind oftmals Co-Produzierende. Die Branche ist eher klein- und mittelständisch geprägt. Dies sind Gründe für eine langsamere Industrialisierung der Tourismusbranche.
Eine analoge Entwicklung zur Industrie 4.0 ist auch im Tourismus zu erwarten. «Tourismus 4.0 bedeutet (…) sowohl eine vernetzte Produktion der Leistungsträger als auch die Co-Produktion mit dem potenziellen Gast, um smarte Reiseleistungen zu entwickeln, zu vertreiben und zu konsumieren» (Brysch, 2017). Mit Hilfe von intelligenten, digital vernetzten Systemen sollen Gäste, Mitarbeitende, Organisationen und Gegenstände direkt miteinander kommunizieren und kooperieren. Dadurch können Unternehmen leichter als bisher personalisierte Angebote nach individuellen Kundenwünschen produzieren. Die Zukunftsvision besteht darin, die gesamte Customer Journey hinsichtlich Qualität, Preis und Flexibilität zu optimieren und dadurch die wirtschaftliche Ertragslage zu verbessern. Dieser Transformationsprozess ist eine strategische Managementaufgabe: Die Digitalisierung erfordert neben IT-Kompetenz, Expertise in der Transformation der Organisation, der Unternehmenskultur und der Qualifikation des Personals (Brysch, 2017).

 

Das Zusammenspiel von Mensch, Digitalisierung und Organisation

Die Arbeitsaufgaben im Tourismus sind vielfältig. Sie umfassen zum einen stark standardisierbare Tätigkeiten wie die Arbeit in Selbstbedienungsrestaurants oder Liftbetrieben, die mit neuen Technologien rationalisierbar sind, und zum anderen stärker subjektivierte Aufgaben, die einen höheren formalen Bildungsabschluss voraussetzen wie Angebots- und Produktentwicklung, Reiseleitung oder Managementfunktionen, die weniger substituierbar sind. Die Potenziale, die Produktivität durch Automatisierung und neue Organisationsformen zu steigern, sind entsprechend unterschiedlich.
Die Arbeitsprozesse rund um die touristischen Aufgaben verändern sich im Zuge der Digitalisierung: Es gilt, die Aufgabenteilung zwischen Mensch und Maschine neu zu definieren und die Customer Journey in der Dienstleistungskette informationstechnisch zusammenzuführen. Dabei entstehen gleichzeitig neue Organisations- und Kooperationsformen wie neue Formen der Teamarbeit und Zusammenarbeit in Netzwerken und virtuellen Organisationen.
Die Menschen, die die touristischen Dienstleistungen bisher erbracht haben, müssen für die neuen Aufgaben qualifiziert werden. Die Bewältigung der Veränderungsprozesse erfordert Kommunikation und Führung.

Abb. 1: Touristische Dienstleistungen aus der Perspektive des MTO-Ansatzes (in Anlehnung an Ulich, 2011)

Ansätze für die Einführung neuer Technologien in Organisationen finden sich im MTO-Konzept (Mensch, Technik, Organisation) von Ulich et al. (2011). Es basiert auf dem soziotechnischen Systemansatz und geht vom Primat der Aufgabe aus. Die Arbeitsaufgabe «verknüpft das soziale mit dem technischen Teilsystem und verbindet den Menschen mit den organisationalen Strukturen» (Ulich, 2011). Basierend auf einem Mehrebenenansatz werden das Individuum, das Team, die Organisation und die Umwelt mit einem differenzierten Instrumentarium analysiert. Auf Basis dieser Analyse können neue Technologien in einem partizipativen Prozess in die Organisation eingeführt werden. Die gemeinsame Interpretation der Daten und die Ableitung von Gestaltungsbedarf tragen zur Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden bei. Für die Entscheidungen zur Organisationsentwicklung stehen arbeitspsychologische Gestaltungsprinzipien und Bewertungskriterien zur Verfügung.
Solche partizipativen Ansätze der Organisationsentwicklung sind auch mit aktuellen Konzepten zur Entwicklung von Dienstleistungen wie dem Design Thinking kompatibel. Die Bedürfnisse des Gastes und der Mitarbeitenden können bei der Integration von arbeitspsychologischem Wissen berücksichtigt werden und so zu internen und externen Mehrwerten führen.

 

Neue Technologien und Arbeit in Teams

Um die Produktivität und Qualität unter Einsatz von neuen Technologien zu erhöhen, wendet die Industrie verschiedene Ansätze zur Arbeit im Team an, die auch im Tourismus aufgegriffen werden. Lean Management verfolgt die Delegation von Verantwortung an die untere Führungsebene, Teamarbeit, die Vereinfachung von Arbeitsabläufen sowie die kontinuierliche Verbesserung der Qualität. Konzepte zur teilautonomen Gruppenarbeit betonen darüber hinaus die Möglichkeit, vollständige Aufgaben – von der Planung über die Umsetzung bis zur Kontrolle und Verbesserung – zu bearbeiten sowie mehr Verantwortung, funktionsübergreifende und Selbstorganisationsaufgaben im Team zu übernehmen. Integriert man bei der Einführung von neuen Technologien und Teamarbeit Gestaltungsprinzipien wie Job Rotation, Job Enlargement und Enrichment sowie die Erweiterung von Gestaltungs- und Entscheidungsspielräumen der Gruppe, entsteht die Chance, die Polyvalenz und das Empowerment der Mitarbeitenden zu erhöhen, diese flexibler einzusetzen, Schwankungen zu bewältigen und Entscheidungen schnell und situationsangemessen zu treffen (siehe Illustration @sketch_personas).
Teamarbeitsmodelle haben sich dementsprechend in Betrieben bewährt, deren Arbeit saisonal gesteuert ist und die saisonale Auslastungsschwankungen mit ihren Teams bewältigen müssen. Die Ausgestaltung der Rollen im Team muss dabei immer wieder aktualisiert werden.
Angelernte Mitarbeitende, oft mit unterschiedlichen sprachlichen und kulturellen Herkünften sowie Berufserfahrungen können im Zuge der Automatisierung dank teilautonomer Gruppenarbeit interessante Aufgabenportfolios und Entwicklungsmöglichkeiten erhalten und gleichzeitig zur Flexibilität und Produktivität der Gruppe beitragen. Digitale, multimediale Lernmöglichkeiten wie kurze Lernvideos zu Aufgaben, Sicherheit und Hygiene unterstützen die schnelle Einarbeitung ins Team (siehe Illustration @sketch_personas).
Die Entwicklungs- und Managementtätigkeiten können dank der Unterstützung der Kollaboration durch digitale Technologien «anytime» und «anyplace» in verteilten Teams umgesetzt werden. Methoden und Kultur agiler Teams aus der Softwareentwicklung, die auf flache Hierarchien, Zielorientierung und Flexibilität setzen, werden dabei immer stärker integriert. Damit verbessern sich Motivation, Work-Life-Balance und Zugang zu Fachkräften.
Im Rahmen der Digitalisierung werden auch kritische politische Fragen adressiert, die den Wegfall von Arbeitsplätzen betreffen. Welche Aufgaben im Tourismus werden zukünftig durch die Digitalisierung entfallen? Braucht es weniger angelernte sowie allgemein ausgebildete Tourismusfachkräfte und stattdessen mehr spezialisierte Fachleute? Wer ist von der Veränderung besonders betroffen? Gehören dazu z. B. Frauen, einheimische und angelernte Saisonkräfte, die vor allem automatisierbare Tätigkeiten ausführen? Eine bewusste Gestaltung der Digitalisierung unter Einbezug umfassender Gestaltungskonzepte, die Mensch, Digitalisierungstechnologie und Organisation berücksichtigen, kann neben Rationalisierung auch zu attraktiven Arbeitsplätzen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten führen!

 

Digitale Transformation des soziotechnischen Systems als Führungsaufgabe

Nur wenige Leistungsträger im Tourismus verfügen bereits über eine klare Digitalisierungsstrategie. Die Diskussionspole bewegen sich zwischen «gar nicht automatisieren und den Kontakt zum Gast persönlich pflegen», «automatisieren, um mehr Zeit für den Gast zu haben» oder «totaler Automatisierung, um eine möglichst hohe Produktivität zu erzielen». Wie unsicher sich Führungskräfte in Bezug auf die Digitalisierung und Arbeitsteilung zwischen Mensch und Maschine sind, zeigte sich anhand einer Befragung von Führungskräften in der Hotellerie in Graubünden (Ruschetti & Aebli, 2017). Alle Gastgeber erachteten den direkten Kontakt weiterhin als sehr wichtig. Jedoch ist ihnen unklar, was ein gutes Verhältnis zwischen der online- und offline-Kommunikation ist. Selbst diejenigen, die sich intensiv und gezielt mit ihrer digitalen Strategie befassen, sind unsicher, ob eine ausgeprägte digitale Interaktion bei den Gästen nicht auch gewissermassen als «Belästigung» ankommen könnte.
Alle Varianten haben Konsequenzen für den Gast, die zukünftigen Arbeitsinstrumente und die Aufgaben sowie Qualifikationserfordernisse der Arbeitnehmenden.

Vielen Führungskräften ist bewusst, dass sie mit der Einführung und Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien in der Dienstleistungsbranche nicht nur die Angebote für ihre Kundinnen und Kunden verändern, sondern auch die Aufgaben und Arbeitsabläufe, die Zusammenarbeit ihrer Mitarbeitenden, die Arbeit ihrer Teams sowie die Kommunikations- und Arbeitskultur. Meist handelt es sich bei den Dienstleistern nicht um Einzelunternehmen, sondern um Dienstleistungsnetzwerke. Dies erfordert zusätzlich auch Kooperationsfähigkeit und ein gemeinsames Vorgehen bei der Einführung der I&K-Technologien. Eine Vision für die Digitalisierung im eigenen Unternehmen, eine Digitalisierungsstrategie und einen Plan für die Transformation sind deshalb nötig. Die Herausforderungen der digitalen Transformation sind durch bewusste Führung zu gestalten. Führungskräfte vermitteln Orientierung in unsicheren Zeiten, stossen Innovation und Change-Prozesse an und legen den Boden für die Zusammenarbeit in lokalen und verteilten Teams und für die Nutzung von Technologien. In Bezug auf die Technologienutzung sind Kommunikations- und Kooperationstechnologien sowie soziale Medien inner- und ausserhalb des Unternehmens konsequent anzuwenden und als Führungskraft – ganz im Sinne eines Vorbilds – glaubwürdig zu kommunizieren.

Abb. 2: Für «Digital Leadership» sind verändertes Führungsverhalten sowie technisches Know-how notwendig (Grafik angelehnt an Crummenerl & Kimmer, 2015).

Digital Leadership ist gefragt

Die digitale Transformation im Tourismus braucht «Digital Leader», die die digitale Transformation im Unternehmen vorantreiben, selbst digitale Tools im Arbeitsalltag nutzen, die neusten Trends kennen und ihre Teams digital steuern. In der heutigen Führungspraxis verschiedener Branchen zeigen sich mehr Selbstführung bei den Mitarbeitenden, mehr Führung auf räumliche Distanz und Nutzen digitaler Kanäle, Führung über Identifikation und Zielsetzungen sowie flachere Hierarchien (Genner et al., 2017).
Die IT-Branche ist im Bereich der digitalen Führung schon weit fortgeschritten. Es konnte gezeigt werden, dass die meisten Führungskräfte bewusst aufgabenangemessen Medien für ihre Führungskommunikation wählen. Diese setzten sich zusammen aus computervermittelter und unvermittelter Face-to-Face-Kommunikation. Ein grösserer Grad an geografischer und organisationaler Verteiltheit der Teams und vermittelter Kommunikation wirkte sich dabei nicht negativ auf die Kommunikationsqualität aus. Eine bewusste Meta-Kommunikation mit den Teams über die Medienwahl fehlte hingegen (Manchen Spörri, 2011).

 

Nachhaltige Führung in Zeiten der Veränderung

Nachhaltige Unternehmensführung bedeutet, dass Unternehmen nicht nur ökonomische sondern auch ökologische und soziale Ziele verfolgen. Einen wichtigen Erfolgsfaktor für den Tourismus stellt die Erhöhung der Produktivität dar. Deshalb werden im Rahmen von Tourismus 4.0 die Flexibilität und Effizienz von Organisationen und ihren Mitarbeitenden gesteigert. Dabei können Effizienzziele in Konflikt mit Humanzielen geraten (Eggenberger, 2017). Neben den zuvor beschriebenen Gestaltungsaufgaben der Führungskräfte kommen in Zeiten der beständigen Veränderung und Effizienzerhöhung auch die Stärkung der persönlichen Resilienz und Gesundheit sowie die persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden als wichtige soziale Ressource hinzu.
Die Wirtschaft basiert auf einer wachsenden Wissensgesellschaft. Gemeinsames Wissen wird im Tourismus immer stärker in Kooperation aufgebaut. Durch die Teilung und Erweiterung von Wissen wird das Humankapital eines Unternehmens in Kooperationsbeziehungen erweitert, durch den guten Umgang mit den Mitarbeitenden und durch Kooperationsbeziehungen die Attraktivität als Arbeitgeber gestärkt. Auch das Teilen von Wissen und Erfahrungen mit der digitalen Transformation zwischen Führungskräften verschiedener Leistungsträger bei persönlichen Begegnungen, durch Weiterbildung und Coaching sowie auf elektronischen Plattformen kann den Tourismus voranbringen und eine Grundlage für den Wandel bilden.
Dies hilft dem Tourismus als Netzwerk von autonomen Akteuren zu definieren, wie die gestaltende Führungsarbeit aussehen soll, um nachhaltig wirtschaften zu können. Die Digitalisierung kann der Treiber und die Plattform sein, diese ohnehin in Dienstleistungsnetzwerken offenliegende Frage zu beantworten.

Quellen

  • Brysch, A. (2017). Tourismus 4.0. Herausforderungen für die Reisebranche. In M. Landvogt, A. A. Brysch & M. A. Gardini (Hrsg.). Tourismus – E-Tourismus – M-Tourismus. Herausforderungen und Trends der Digitalisierung im Tourismus. Schriften zu Tourismus und Freizeit, Band 20 (35-42). Berlin: Erich Schmidt Verlag.
  • Crummenerl, C. & Kemmer, K. (2015). Digital Leadership – Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter. Capgemini Consulting. https://www.de.capgemini-consulting.com/resource-file-access/resource/pdf/14-10-16_digital_leadership_v11_web_17102016.pdf (gefunden am 11.9.2017).
  • Eggenberger, J. (2017). Gute Führung im Kontext flexibilisierter Arbeit. In M. Zölch, M. Oertig & V. Calabro (Hrsg.). Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt. Strategien, Modelle, Best Cases (125-152). Bern: Haupt Verlag.
  • Genner, S., Probst, L., Huber, R., Werkmann-Karcher, B., Gundrum, E. & Majkovic, A.-L. (2017). IAP Studie 2017. Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0. Zürich: IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaft.
  • Manchen Spörri, S. (2011). «Und dann greif ich doch schnell zum Telefon». Möglichkeiten und Grenzen Computer-vermittelter Kommunikation. In C. Steinmann (Hrsg). Evolution der Informationsgesellschaft. Markenkommunikation im Spannungsfeld der neuen Medien (155-179). VS Research.
  • Ruschetti, P. & Aebli, A. (2017). Weniger «Offline-Zeit» für den Hotelgast durch Digitalisierung? Präsentation am 10. Tourismus Trendform. 30.11. 2017. Hochschule für Technik und Wirtschaft, Chur.
  • Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie (7.Aufl.). Zürich: VDF.

Beitrag von

Sylvia Manchen Spörri, Prof. Dr.

Arbeits- und Organisationspsychologin, Leiterin des Departements Lebensraum, Mitglied der Hochschulleitung